商业模式画布
Business Model Canvas
系统梳理业务如何创造、传递和获取价值。
需要把客户价值、交付条件、收入与成本放在一张图中检查依赖时使用。九个模块分别注明事实和假设。
客户与价值依据、渠道、关系、资源、活动、伙伴、收入口径和成本假设。
商业模式草案、模块间依赖和优先验证问题。
先理解，再动手
使用步骤
用九个模块检查业务如何创造、交付和获取价值。先明确客户与价值主张，再检查渠道关系、收入、活动资源伙伴与成本之间的对应；假设标注待验证，不推算没有依据的收入。
- 01
填写目标客户和价值主张
- 02
梳理触达渠道、客户关系和收入方式
- 03
列出关键资源、活动、伙伴和成本结构
- 04
检查各模块是否匹配并找出假设
完整画布不证明盈利或市场成立。收入不等于毛利，示例客户数不代表需求；交付容量与固定、变动成本需要另行核实。
看清框架结构
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复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。
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商业模式画布 · 空白提纲 什么时候用：需要把客户价值、交付条件、收入与成本放在一张图中检查依赖时使用。九个模块分别注明事实和假设。 需要准备：客户与价值依据、渠道、关系、资源、活动、伙伴、收入口径和成本假设。 预期产出：商业模式草案、模块间依赖和优先验证问题。 使用边界：完整画布不证明盈利或市场成立。收入不等于毛利，示例客户数不代表需求；交付容量与固定、变动成本需要另行核实。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：说明关键伙伴及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 1. 关键伙伴： 填写说明：说明关键活动及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 2. 关键活动： 填写说明：说明关键资源及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 3. 关键资源： 填写说明：说明价值主张及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 4. 价值主张： 填写说明：说明客户关系及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 5. 客户关系： 填写说明：说明渠道及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 6. 渠道： 填写说明：说明客户细分及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 7. 客户细分： 填写说明：说明成本结构及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 8. 成本结构： 填写说明：说明收入来源及其与客户价值的关系，区分事实与假设。 9. 收入来源： 检查清单 □ 九个模块逻辑一致。 □ 收入和成本结构能解释业务成立条件。 □ 关键假设被识别并可验证。 考虑下一个框架 业务盘点表: 已有交付流程和工时记录，想核对成本中的工作负担时，用业务盘点表汇总活动、频次和责任，保留等待与投入的区别。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/business-inventory-sheet BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/business-model-canvas
跟着案例走一遍
虚构教学案例检查家庭补货服务能否闭环
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
青禾准备把家庭补货试点变成持续服务。
只关注收入，忽略了交付成本与关键合作关系。
手头有哪些材料
- 首轮 30 户家庭，按次结算
- 已有门店、供应商与小程序基础
如何使用这个框架
- 逐块填写后，检查价值承诺是否有资源与活动支撑。
- 发现“随时配送”的承诺与小团队排班冲突，改为固定时段。
- 将毛利、履约成本和复购频率列为最关键的待验证假设。
一张相互关联的商业模式草案，明确收入与成本的主要驱动。
三种情况下，不必继续填九个格子
商业模式画布用于检查一套拟议模式能否相互衔接。先说清谁使用、谁付费、对方要得到什么，再展开交付和收支。九格用来发现依赖，不是把每一格都填满乐观措辞。
三种情况先暂停：不同客群的需求、付费方式互不兼容，却混在一张图；关键承诺依赖尚未确认的伙伴或容量；履约等成本未知，却把销售额或毛利叫作利润。先拆模式、登记依赖、补经济口径，不能靠其他格子写得更细来抵消缺证据。
重要陈述标明记录、解释、拟安排或未知。真实支持文件带日期和范围。门店与供应商联系是已有资源，但不证明新服务能按承诺频率运行。价值主张也需向目标顾客核实。
按可能改变方案的疑问选下一步
画布连接模式各部分，不替代客户研究或实际运营核查。先解决哪项不确定，就选能交付相应材料的方法。
| 方法 | 有用材料 | 产出 |
|---|---|---|
| 商业模式画布 | 客户、价值、交付和收支假设 | 连贯模式与关键依赖 |
| SWOT | 内部记录和有限范围外部证据 | 与具体决策有关的因素 |
| 用户旅程图 | 人物任务与可归属的触点记录 | 现状体验和证据缺口 |
| 决策矩阵 | 可行选项与可解释标准 | 硬约束之后的取舍与敏感性 |
完整推演：配送前提不能确认怎么办
延续上方虚构家庭补货模式。门店考虑持续服务，拟从30户、按单付费开始。30户不是30张完成订单、预付订阅或已测得的续购率。已有门店、供应商联系和小程序；没有给价格、销售额、毛利或完整履约成本。
从价值往回追交付：重复购物更方便，需要适当商品、可用库存信息、拣货打包、配送安排和售后。固定联系人、提醒属于关系；门店和小程序承担触达、销售与服务渠道。提出提醒不等于有发送许可，也不表示顾客同意购买。
“随时配送”与小团队排班冲突，固定窗口只是拟调整，伙伴容量与顾客接受均待核实。再看明确的假设分支：如果伙伴无法确认固定窗口，不能只改“合作伙伴”一格，价值、渠道、活动、资源与成本都可能需要重写。当前材料并没有这条真实伙伴回复。
| 依赖 | 影响什么 | 下一项证据及当前状态 |
|---|---|---|
| 顾客需求与条款 | 对拟服务家庭的重复购物价值 | 询问实际服务及价格条件；需求未证实 |
| 库存信息 | 商品选择与可供数量 | 承诺可用前先核对准确性 |
| 拣货打包容量 | 小团队能否承接范围 | 测量投入和其他职责；容量未确认 |
| 固定配送窗口 | 配送承诺、伙伴工作与费用 | 取得真实伙伴条款及顾客接受 |
| 金额与成本记录 | 后续经济比较 | 商品销售与配送费分开，商品/履约/损耗成本列明 |
先验证依赖，再连带修订各格
结论是固定窗口值得调查，看能否使提议衔接，不是已经证明服务可行。扩大前先请求确认关键安排。无法落实窗口，可以讨论到店自提或其他有限方案，但每个都是新提议，要另查顾客、容量和权限。不能交付方式变了，原承诺却照留。
若试验实际获批，准备逐单台账：商品和配送收费、实收、商品成本、拣货打包投入、配送支出、损耗与异常。标清观察、估算和缺失，避免同一任务重复计数；未付、取消、未完成单继续可见。工时不自动等于现金支出，经济解释要说明包含哪些成本。此案没有可以诚实算出结果的金额。
复查分别看实际执行、顾客真实选择和依赖是否成立。再次购买发生后才能记录复购，拟服务30户不能提供复购率。伙伴、窗口或条款变更，保留旧画布，逐格修订影响与理由。按证据和决定权限选择继续、调整或停止，而不是因为九格终于填满。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 谁是最核心的客户，为什么愿意付费？
- 价值如何被创造、交付和收回？
- 哪些模块是假设，必须尽快验证？
完成前的检查清单
- 九个模块逻辑一致。
- 收入和成本结构能解释业务成立条件。
- 关键假设被识别并可验证。
框架参考
参考资料说明框架定义与适用范围，不验证虚构案例的结果。