思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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信息共享

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
1-2-2课题设定表单	把问题转化为可执行课题，并记录目标、背景、对象和约束。	具体事件或用户记录、受影响对象、时间范围、影响和资源约束。	一个有范围的问题定义、证据缺口和下一项调查。	问题定义不等于指定解决方案；访谈样本不能直接代表市场比例。未确认影响、时间或责任时保留未知项。
3-2-1创意单	把粗略想法整理成别人能理解、能评价的概念说明。	问题记录、一个具体想法、预期价值、约束和待确认条件。	可讨论的创意说明及最小验证计划。	填写或归纳不代表需求成立、方案获批或节省已经实现。
3-2-2分镜图	用连续画面或文字场景描述用户体验或方案流程。	具体使用任务、起止条件、用户行为依据、拟议体验和失败情境。	文字故事板、过程缺口和待验证的体验问题。	顺畅故事不证明可用性；拟议功能、成功结果与已观察行为要区分。
3-3-2SUCCESs	用简单、意外、具体、可信、情感、故事等维度强化想法表达。	原始信息、听众、支持证据和希望对方考虑的具体行动。	改写后的核心信息、证据缺口和听众理解检查。	这是定性检查，不计算传播质量分数。好记不证明真实、说服成功或业务效果；简化保留重要条件，故事和意外说法必须有诚实依据。
4-2-2业务架构图	本页的架构图是业务模式流向图：把提供价值与获得收入涉及的参与方、物品、信息和金钱关系画清楚。	业务目标与边界，参与方和角色，物品/服务/信息/金钱交换，合同或假设状态，以及金额单位和期间。	可解释的业务参与方及流向图、逐边交换清单、金额口径与待确认责任和合同。	这里不画软件组件部署、企业能力层级或组织汇报关系，也不把所有箭头当成步骤顺序。箭头须写清对象、方向、类型与内容；没有箭头不代表无需协作。金钱与信息分开，数量相抵不证明收支已发生，局部差额不叫净利润，试点许可不等于商业模式获批。
4-2-4甘特图	把任务、负责人和起止日期放到同一时间轴上，再核对依赖、日历和资源容量。	有稳定编号的任务、开始结束日期、工作日历、前置关系、负责人、工作量与可用容量，以及真实进度记录。	可读的任务时间轴、依赖和资源冲突检查，以及延期时需调整的任务和假设。	工作日数、经过的日历天和人时不是同一单位。并行须有依赖和资源依据；工期不等于工作量。图形只按填写日期展示，不能自动推断实际进度、关键路径、资源平衡或完成概率。缺失或不合法日期应先核对，不用默认值补排期。
4-2-5组织结构图	用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。	组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。	连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。	层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。
4-3-1路线图	从目标回推阶段成果与关键条件，把时间、资源和复查决定放在同一条路线中。	当前状态、期望结果及其依据、阶段性产出、粗时间窗口、资源约束、依赖和实际承诺状态。	一条阶段路线，列出每阶段的成果、时间窗口、所需能力、进入或退出条件以及复查点。	路线图不是获准预算、详细排期或交付保证。时间窗口、候选方向、承诺和已完成成果分别标注；阶段推进须经过实际检查。不能把计划试点写成已有转化改善，也不自动推断团队容量。
4-3-2KPI树状图	把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。	结果指标定义、同一队列或可比较范围的原始计数、单位、观察窗口、数据来源与待检验目标。	带运算和口径说明的指标树、可复算基线、目标假设与下一项数据核查。	指标分解不是因果证明。分子分母、队列和观察成熟度必须一致；跨期计数、重叠人群或零分母不能硬算。目标、领先指标和干预效果要分开，树上的责任归属也不自动构成绩效评价。图示采用两层乘法示例，其他分解须明确实际运算。
5-2-1业务盘点表	列出业务中的任务、负责人、输入输出和状态。	活动清单、统计窗口、频次、工时记录、责任和必要控制要求。	工作负担汇总、记录缺口和进一步调查候选。	盘点不直接给出可节省工时。列出的活动可能只是部分工作；多人投入与等待不能重复累加，低频不代表可以取消。
5-2-2业务流程图	用明确起止、处理步骤、判断分支和交接，画出一项业务实际或拟议的处理路径。	业务边界、参与角色、记录支持的步骤、判断条件、异常与返回路径、输入输出和待确认交接。	带判断和返回条件的流程图、交接与等待清单，以及走查和核对任务。	流程图说明处理路径，不证明效率、控制有效或服务完成。每条分支需有明确条件，等待不是已完成；复杂路径可拆成有边界的子流程。图示演示一个判断节点，其他决策需按实际业务另行展开，不能凭图补造步骤或权限。
5-2-3PERT图	用任务依赖网络分析项目路径和工期。	活动、前置关系、工期单位与估算依据，以及资源容量、日历和其他限制。	条件明确的依赖网络、路径工期、关键路径和时差解释。	工期取决于输入与排程假设，不是完成保证；概率风险需另行评估。资源冲突可能使网络估算失效，时差不是无条件可延误时间。
5-2-4RACI	针对具体任务分别约定执行、最终负责、咨询和告知角色，并核对权限、容量与实际接受状态。	稳定的任务与交付、角色及权限记录、实际工作关系、需要的咨询和信息，以及各方接受和可用情况。	逐交付的RACI草案、责任空缺与权限问题、沟通触发和待确认安排。	A不自动等于每一步的审批动作；审批权限须另有依据。R可多人，R/A可同人，但本页约定每项一位A。没有C或I可以明确写无，不为填满矩阵凑人。表中分工不代表本人接受、资源可用或已有授权；重叠、冲突和空缺需对话确认。
5-3-3业务改善提案表	把改善问题、方案、效果、成本和实施计划整理成提案。	问题记录、基线、改善假设、资源估算、风险、批准需求和复测口径。	可供评审的改善提案及待确认条件。	提案不是批准或已实现收益。人员投入与日历工期分别说明；目标比例和估算节省不冒充试验结果或投资回报。
6-1-1使命、愿景与价值观	明确组织为什么存在、要去哪里、以什么原则行动。	组织服务对象、实际工作、未来方向，以及可观察的行为与冲突案例。	使命、愿景和价值观草案及行为例子。	写出宣言不代表成员已认同或组织已对齐。价值原则需要在真实决策中检验，避免把口号当作已发生的行为。
6-3-3GROW模型	用目标、现状、选项和行动四步推进辅导对话。	本人选择的问题、期望、现实证据、限制和愿意探索的选项。	本人选择的行动、支持需求和待确认的跟进安排。	提问不替代当事人的选择；四阶段可以往返。计划尚未确认或完成时说明状态，避免把管理者要求写成自愿承诺。
7-1-1产品策划书	用结构化文档说明产品问题、方案、价值和执行计划。	用户研究、问题证据、拟议方案、排除范围、资源估算和验证限制。	产品提案草案、待确认条件和最小验证请求。	提案不是需求验证或开发批准。访谈对象数量不代表总体比例，原型与开发工期的重叠要说明；计划试用不冒充实际结果。
7-1-2活动策划书	用书面提案连接活动目的、目标对象、体验设计与执行条件，让相关方能讨论是否投入及如何验收。	受众和需求记录、活动目的与拟议目标，日期场地和容量条件、体验安排、人员资源、费用依据、风险及决策权限。	一份可评审的活动提案，包括体验与日程、预算口径、资源责任、验收标准、预案和待批准事项。	目的、人数目标、报名、实际到场和任务完成分别记录。容量不是报名预测，意向不是购买；预算估计不是报价或已获批准的支出，预备金不是已发生费用。先确认参与者、场地和人员条件再执行，未知可以保留。策划书不自动证明需求、因果改善或商业回报；这不是产品功能规格或完整安全操作规程。
7-1-3PREP	按观点、理由、例子、观点的顺序组织表达。	听众、明确观点、可追溯依据、合适例子和希望对方考虑的请求。	结构清楚的简短表达和需要补充的证据。	表达结构不证明结论。历史比例保留样本和时期；例子不能代表总体或证明因果，试点请求不等于获批或实施。
7-1-4TAPS	围绕听众认可的理想与当前记录之间的差距，按To be、As is、Problem、Solution组织改变提案。	听众及其已表达或待确认的期待，同口径现状记录、差距、原因证据与未知，候选方案、约束及决定权限。	一份T/A/P/S表达提纲和有边界的行动请求，保留事实、目标、假设、选项和待确认项。	To be不能擅自替听众许愿；As is保留对象、时间、单位和分母。Problem先界定差距和影响，原因未经调查就标假设，不把表达连贯当因果证明。Solution应说明可选办法、成本与条件，不因前面有差距就认定某方案唯一或必然有效。表达顺序不代表批准、自动导入或实施顺序。

覆盖更多场景不代表效果更好，请结合具体问题选择。了解使用方法