思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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管理组织

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-1-3五问法（5 Whys）	围绕具体事件逐层追查解释，区分证据、假设与仍未解释的情况。	事件范围、受影响记录、发生时间，以及能支持或反驳每层解释的证据。	有证据的原因链、未验证假设，以及下一项核查任务。	不必问满五次。连贯的原因链不等于已证明根因；证据不足时停止，多种原因并行时分支调查。
1-1-4可控制/不可控制	把具体事项分为己方能够直接改变与依赖外部决定的两类，再为两类分别安排可做的下一步。	具体问题、己方角色与权限、时间范围、事项记录和外部依赖；不能确定的权限先保留待核查。	两类事项及分类依据、一项可直接推进的行动，以及外部依赖的确认、应对与复查安排。	可控制取决于具体角色、权限与时间，不代表个人应承担全部责任。不可控制不等于忽略或放弃：可以询问、协商、准备替代方案，但不能承诺他人的回复或决定。分类不证明原因或改善效果。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
1-3-1急迫性/重要性矩阵	用急迫性和重要性两个维度判断任务或问题的优先级。	任务、期限依据、目标影响、可用时间及必须履行的职责。	带理由的处理顺序、待协商安排和需要重新评估的任务。	象限不自动授权取消或委派任务。先确认职责、同事容量和承接意愿；个人可用工时不代表团队总工作量。
1-3-2决策矩阵	用明确标准对多个选项进行比较和打分。	可行候选、硬约束、评价标准、评分尺度、权重和评分依据。	加权比较、关键取舍，以及可能改变排序的假设。	分数是约定尺度下的判断，不是成功概率。硬约束不能靠高分抵消；分差小或权重存疑时，检查敏感性并保留评分依据。
3-3-1优缺点表	把方案的正面价值和负面代价并列比较。	决策问题、可行选项、目标、硬约束和利弊的支持材料。	关键取舍、未确认条件和进一步核查事项。	条目多不代表方案更好；重要性不能靠数量替代。缓解措施和预期收益尚未验证时保留条件，硬约束先行筛选。
3-3-3价值与可行性矩阵	将候选按预期价值与实施可行性分别比较，用两轴图讨论先验证什么，并保留依据、硬限制和未知。	同一目标下的候选，价值高低判据，预算、工时、权限等可行性资料，以及每项判断依据与缺口。	有明确方向的两轴比较图、未知项清单、受约束的试验建议及继续条件。	本页的价值与可行性矩阵也常称报酬矩阵，但不是博弈论的策略收益表。它不计算综合总分、收益率或成功概率，不替代硬约束检查；高价值可能只是待验证假设，未知不填低分或零。高价值高可行性只能支持讨论试验，不自动等于批准或首选。
4-2-5组织结构图	用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。	组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。	连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。	层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。
4-3-2KPI树状图	把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。	结果指标定义、同一队列或可比较范围的原始计数、单位、观察窗口、数据来源与待检验目标。	带运算和口径说明的指标树、可复算基线、目标假设与下一项数据核查。	指标分解不是因果证明。分子分母、队列和观察成熟度必须一致；跨期计数、重叠人群或零分母不能硬算。目标、领先指标和干预效果要分开，树上的责任归属也不自动构成绩效评价。图示采用两层乘法示例，其他分解须明确实际运算。
5-1-2YWT	用做了什么、学到了什么、接下来做什么来复盘。	一个具体经历、行为记录、结果和当事人的反思。	本人可理解的学习总结和下一步尝试。	学习总结不是绩效评分或归责工具。观察不直接证明原因；重复提问次数和活动时长不能自动推出改善优先级。
5-1-3PDCA核验表	用计划、执行记录、核验与后续行动四栏，按同一周期复查业务，并将学到的内容带入下一轮。	周期、对象、计划假设、可比基线、目标和质量条件，实际执行记录、计数分母、异常及资源限制。	一张有依据的P/D/C/A核验表、偏差与解释、待执行改动和下一轮复查条件。	先前计划、实际执行、事后解释和下一步分开。比例保留分母与窗口；增加次数、百分点和相对增幅分别写。前后两个小样本不能单独证明因果，速度达标不能抵消质量失败。本表是工作整理格式，不是认证清单；A栏建议不等于获批标准化，PDCA与PDSA的术语不混用。
5-2-1业务盘点表	列出业务中的任务、负责人、输入输出和状态。	活动清单、统计窗口、频次、工时记录、责任和必要控制要求。	工作负担汇总、记录缺口和进一步调查候选。	盘点不直接给出可节省工时。列出的活动可能只是部分工作；多人投入与等待不能重复累加，低频不代表可以取消。
5-2-4RACI	针对具体任务分别约定执行、最终负责、咨询和告知角色，并核对权限、容量与实际接受状态。	稳定的任务与交付、角色及权限记录、实际工作关系、需要的咨询和信息，以及各方接受和可用情况。	逐交付的RACI草案、责任空缺与权限问题、沟通触发和待确认安排。	A不自动等于每一步的审批动作；审批权限须另有依据。R可多人，R/A可同人，但本页约定每项一位A。没有C或I可以明确写无，不为填满矩阵凑人。表中分工不代表本人接受、资源可用或已有授权；重叠、冲突和空缺需对话确认。
6-1-1使命、愿景与价值观	明确组织为什么存在、要去哪里、以什么原则行动。	组织服务对象、实际工作、未来方向，以及可观察的行为与冲突案例。	使命、愿景和价值观草案及行为例子。	写出宣言不代表成员已认同或组织已对齐。价值原则需要在真实决策中检验，避免把口号当作已发生的行为。
6-1-2Will / Can / Must	把本人想做的事、目前能做的事与经确认的职责放在一起，讨论交集、缺口及支持安排。	本人表达的意愿、具体任务与能力证据，职责要求的来源和确认状态，以及资源和复查时间。	三类材料、按任务核对的重合与缺口、待协商的行动和发展安排。	意愿由本人表达，能力对应任务和证据，职责说明来源；主管想法不自动等于本人意愿或已确认要求。可培养能力与已展示能力分开。图中重叠面积不表示精确比例、适配分数或职业命运；没有交集时可协商任务和支持，不强行填满。
6-1-3Need / Want矩阵	以组织需要和个人意愿两个维度，整理业务并对齐努力方向。	具体任务、组织目标、职责要求、本人意愿和可提供的支持。	任务对照、需要讨论的差异和待确认安排。	Need/Want 用于定性讨论组织要求与个人意愿，不是消费者需求分类或心理诊断；格子位置不自动批准安排。
6-2-1乔哈里窗	用公开区、盲区、隐藏区和未知区理解自我认知与他人认知差异。	本人愿意分享的工作观察、他人的具体反馈、同意范围和待确认解释。	四区讨论材料、反馈差异和本人选择的后续核查。	四区用于讨论工作行为与反馈，不用于评分人格或信任。少数同事的意见不代表全体，未知区保持未知；不能要求披露隐私，也不能把反馈直接当成事实。
6-2-2认知/行动循环	把自己与对方的行动、理解和感受分别呈现，通过对话核查推测，寻找可改变的沟通方式。	同一事件的原话、时间与行为，自己的感受和解释、自己的回应，对方尚待确认的理解及对话记录。	一张双边认知/行动图，已确认与未确认的理解，以及可复查的沟通约定或试改。	对方想法必须标为推测或其本人表达；本人表达也只证明其陈述，不证明全部动机。四格关系是假设性的反馈循环，不是已证因果。不要把合理差异强行和解、要求一方认错，或用图替代正式的冲突处理。缺少共同期限不能事后写成对方违约。
6-2-3Want / Commitment	分享个人对团队的期待与自己可贡献的资源、技能或帮助，寻找可以协商的合作机会。	本人表达的期待、可贡献的帮助及资源条件，潜在配对、双方接受情况与复查安排。	个人期待/贡献表、可讨论的匹配和明确状态的合作约定。	这里Commitment首先表达自己能贡献什么，不天然等于对方已接受的正式承诺。期待不是索取权，贡献数量不用于评人，也不要求等量交换。能力、容量、授权和接受均需核查；提出、同意和完成分别记录，不能强迫私人需求公开。
6-2-4PM理论	从绩效达成和团队维持两个维度理解领导行为。	工作情境、任务与协作记录，以及成员愿意提供的行为反馈。	P/M 两方面的定性讨论和待试验的行为改变。	本提纲不是经验证的 PM 测量量表或人格分类，也不是项目管理框架。匿名反馈和整体准时交付不能推出每位成员的状态。
6-2-5利害关系人分析	识别影响工作或受其影响的人，核对影响力与关心程度，并据实际诉求安排双向沟通。	具体事项与阶段、受影响和能影响它的角色、职责或权限记录、本人已表达的关注、待确认信息和沟通条件。	带依据的影响力与关心程度矩阵、尚未定位的角色清单，以及对象、目的、负责人、方式和复查时点明确的沟通草案。	影响力不只来自职位，关心程度不等于合作意愿、支持立场或人格。两轴是情境判断而非客观分数；未知角色暂不入格。低影响者的权益与信息需求仍须考虑，沟通计划不等于对方同意或已获批准。
6-3-1双因素理论	区分防止不满的保健因素和带来积极动力的激励因素。	成员反馈、具体工作条件、任务体验和可改善的资源限制。	条件与工作体验的讨论清单，以及待确认的支持或任务调整。	双因素是讨论视角，不保证每个人有同样反应，也不能断言薪酬不影响动力。增加任务不自动带来激励，调整需听取本人反馈。
6-3-2Will / Skill矩阵	针对同一具体任务，分别核对本人意愿与技能证据，讨论适合的指导、支持、授权和复查安排。	具体任务、成功标准和时点，本人意愿表达、相关技能证据、资源障碍与待确认项。	有依据的任务情境图、未知项及可协商的支持与复查方案。	意愿不从沉默、加班或表情推断，技能不从职位或一次失误推断。高低是本次任务的定性判断，不是人格、绩效分数或心理诊断；不同任务要重查。未知留在象限外。象限不自动委任、强迫或取消职责；低低区先明确步骤、资源与安全边界，不能用命令替代技能训练。
6-3-3GROW模型	用目标、现状、选项和行动四步推进辅导对话。	本人选择的问题、期望、现实证据、限制和愿意探索的选项。	本人选择的行动、支持需求和待确认的跟进安排。	提问不替代当事人的选择；四阶段可以往返。计划尚未确认或完成时说明状态，避免把管理者要求写成自愿承诺。

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