思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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激发创意

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
1-3-1急迫性/重要性矩阵	用急迫性和重要性两个维度判断任务或问题的优先级。	任务、期限依据、目标影响、可用时间及必须履行的职责。	带理由的处理顺序、待协商安排和需要重新评估的任务。	象限不自动授权取消或委派任务。先确认职责、同事容量和承接意愿；个人可用工时不代表团队总工作量。
1-3-2决策矩阵	用明确标准对多个选项进行比较和打分。	可行候选、硬约束、评价标准、评分尺度、权重和评分依据。	加权比较、关键取舍，以及可能改变排序的假设。	分数是约定尺度下的判断，不是成功概率。硬约束不能靠高分抵消；分差小或权重存疑时，检查敏感性并保留评分依据。
3-1-1头脑风暴（书写传阅法）	本页采用书写传阅式头脑风暴（Brainwriting）：先各自写，再把表单传给下一人，保留前一条创意并继续延伸。	同一个开放问题、参与者与主持安排、可传阅表单、轮次和时间规则，以及已知约束。	保留表单、轮次、贡献者和接续关系的创意池，以及待澄清与后续筛选的问题。	Brainwriting是头脑风暴的一种书写方式，不等同于所有口头头脑风暴。人数、每格创意数和轮次可调整，本例三人三轮每格一条，不称为6-3-5法。暂缓评价不等于免除后续约束检查；记录条数、被接续次数与市场需求、独立创意数或参与者能力无直接等号。
3-1-2曼陀罗九宫格	以中心主题向外扩展八个方向，再继续发散细节。	中心问题、已有事实或想法，以及展开范围与限制。	一个九宫格草案、待展开方向和可进一步检验的想法。	周边最多八个方向，不必为填满而编造；九格不保证完整覆盖。需要继续展开时，可将选定方向作为新九宫格的中心。
3-1-3形态分析法	把一个问题拆成有限维度，为各维度列可选条件，再组合并检查相容性，形成待验证的构想。	限定的问题、少量可区分维度、每维候选条件、相容与不相容依据，以及需要保留的未知。	形态表、组合空间与约束记录、手动选定的候选组合，以及试验所需证据。	形式组合数是各维选项数之积，不是可行方案数或成功概率。两两检查可以排除已知冲突，却不能证明高阶组合一定可行、合法、有人需要或值得投资；偏好不能伪装为逻辑矛盾。维度重叠、条件遗漏或未知约束都会改变结果。
3-1-4脚本图	脚本图（Scenario Graph）分别列出谁、何时、在哪里、做什么，再跨列组合成故事，激发不同的使用构想。	明确的创意主题，四类带ID的候选因素，组合规则，以及哪些是观察、假设或纯构想的说明。	四列因素池、可追溯的跨列选择、至少两个具体故事及各自未知条件。	这里的脚本图是人时地事组合的创意练习；Scenario Graph是本页所用名称，不把它解释成战略情景预测、因果图或已观察用户旅程。随机或刻意选因素不是抽样调查，也不说明使用情境有多常见。分镜图会把已选故事展开为前后画面，本图先帮助产生不同故事。
3-1-5奥斯本核验表	用一组固定问题推动已有想法继续变化和扩展。	现有对象、使用情境、必须保留的功能和安全或资源约束。	变体候选、选择理由和待验证条件。	按九类提问分别探索，不与七项 SCAMPER 混用。联想不是可行性证据；预计节省和试用安排应与实际结果分开。
3-2-1创意单	把粗略想法整理成别人能理解、能评价的概念说明。	问题记录、一个具体想法、预期价值、约束和待确认条件。	可讨论的创意说明及最小验证计划。	填写或归纳不代表需求成立、方案获批或节省已经实现。
3-2-2分镜图	用连续画面或文字场景描述用户体验或方案流程。	具体使用任务、起止条件、用户行为依据、拟议体验和失败情境。	文字故事板、过程缺口和待验证的体验问题。	顺畅故事不证明可用性；拟议功能、成功结果与已观察行为要区分。
3-3-1优缺点表	把方案的正面价值和负面代价并列比较。	决策问题、可行选项、目标、硬约束和利弊的支持材料。	关键取舍、未确认条件和进一步核查事项。	条目多不代表方案更好；重要性不能靠数量替代。缓解措施和预期收益尚未验证时保留条件，硬约束先行筛选。
3-3-2SUCCESs	用简单、意外、具体、可信、情感、故事等维度强化想法表达。	原始信息、听众、支持证据和希望对方考虑的具体行动。	改写后的核心信息、证据缺口和听众理解检查。	这是定性检查，不计算传播质量分数。好记不证明真实、说服成功或业务效果；简化保留重要条件，故事和意外说法必须有诚实依据。
3-3-3价值与可行性矩阵	将候选按预期价值与实施可行性分别比较，用两轴图讨论先验证什么，并保留依据、硬限制和未知。	同一目标下的候选，价值高低判据，预算、工时、权限等可行性资料，以及每项判断依据与缺口。	有明确方向的两轴比较图、未知项清单、受约束的试验建议及继续条件。	本页的价值与可行性矩阵也常称报酬矩阵，但不是博弈论的策略收益表。它不计算综合总分、收益率或成功概率，不替代硬约束检查；高价值可能只是待验证假设，未知不填低分或零。高价值高可行性只能支持讨论试验，不自动等于批准或首选。
5-3-2ECRS	通过取消、合并、重排和简化改善流程。	流程步骤、目的、频次、投入与等待记录，以及安全、合规和交付控制条件。	改善候选、风险和条件，以及试验与复测计划。	候选不等于已经节省工时。无人阅读不自动授权取消记录；重叠措施不能重复计算收益，试验前后需同口径复测。

覆盖更多场景不代表效果更好，请结合具体问题选择。了解使用方法