思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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制订策略

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-1As is / To be	把理想状态与当前状态并列呈现，通过差距识别真正的问题。	同一对象与统计窗口的现状记录、目标依据、指标定义及未知项。	现状与目标的对照、差距和待调查问题。	差距不能证明原因；目标需要业务依据。比例变化区分百分比与百分点，不能用不同人群或未完成的观察窗口直接比较。
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
1-3-1急迫性/重要性矩阵	用急迫性和重要性两个维度判断任务或问题的优先级。	任务、期限依据、目标影响、可用时间及必须履行的职责。	带理由的处理顺序、待协商安排和需要重新评估的任务。	象限不自动授权取消或委派任务。先确认职责、同事容量和承接意愿；个人可用工时不代表团队总工作量。
1-3-2决策矩阵	用明确标准对多个选项进行比较和打分。	可行候选、硬约束、评价标准、评分尺度、权重和评分依据。	加权比较、关键取舍，以及可能改变排序的假设。	分数是约定尺度下的判断，不是成功概率。硬约束不能靠高分抵消；分差小或权重存疑时，检查敏感性并保留评分依据。
2-2-3人物画像	把目标客户具象化为一个具有背景、目标、行为和痛点的代表人物。	样本选择、访谈和观察记录、使用情境，以及反例与未知项。	有依据的代表性用户描述、需求假设和下一轮研究问题。	人物画像是研究材料的综合，不是真实个人或市场占比证明。样本中的频率不能直接推成总体比例；避免按年龄或职位编造行为。
2-2-4同理心地图	围绕一个明确对象与情境，整理所见、所闻、想法感受、言行、痛点与期望，区分研究记录和待验证解释。	明确对象与任务情境、带编号的访谈原话和观察记录、记录范围，以及尚未验证的假设。	六维同理心地图、每条内容的证据性质，以及下一轮访谈或观察问题。	所想与所感不能从行为直接读出。原话、观察、自述和团队解释要分别标注；同一人的材料不代表所有客户，访谈自述也不等于行为已发生。没有材料的维度保留未知，不用想象填满地图。
2-2-5客户体验旅程图	按一个客户完成具体任务的时间顺序，连接触点、行动、体验与证据，找出需要核查的摩擦和交接。	一个客户与明确任务、旅程起止、按时间记录的触点和行为、本人表达，以及观察不到的阶段和待验证假设。	一条保留证据与未知阶段的客户旅程、摩擦与交接清单，以及需确认的负责人和改善试验。	旅程不保证线性推进或购买成功。把观察到的现状与设想的未来分开，不能为完成最后一步编造转化；感受注明自述或假设。单个客户的路径不代表群体比例，改善机会仍需测试。
2-3-14P分析	从产品、价格、渠道和推广四个营销要素审视市场打法。	目标对象、价值主张、产品范围、价格与成本依据、交付渠道和推广约束。	一致的营销组合草案和需要验证的商业条件。	填满四项不证明需求、毛利或推广效果。价格、渠道和促销分清；案例金额是教学设定，不能作为市场定价依据。
2-3-24P + 提供内容与对象分析	以产品、价格、渠道、推广，加目标对象与提供价值六个维度，整理同一范围内的竞争对象。	可比较对象及选择标准、相同时间范围的产品与营销记录、价格口径、目标对象、价值主张及实际客户证据。	六维竞争资料表、产品与价值主张的区别、信息缺口及待核查的定位问题。	提供价值是希望解决的客户问题或结果，不是把产品功能再抄一遍。宣传目标不等于实际客户结构，价值主张不等于客户已认可；列示价格不等于成交价、利润或性价比。保留套餐、渠道和时间差异，未知不填成零；不从表格自动选赢家。
2-3-3价值链分析	拆出为客户提供价值的主要活动及支持活动，核对活动联系、成本口径和差异化线索。	业务范围和期间、活动与子活动记录、客户价值线索、同口径成本与分摊规则，以及活动之间的交接。	活动及联系图、限定口径的成本核对、差异化或改善假设和待验证问题。	价值链不是供应链名单、部门组织图或固定操作流程。主要与支持活动要区分，同一成本只计一次；分摊是假设时须说明。成本高不代表价值高，减少活动也不保证体验更好。选定收入减所列成本的差额不能当净利润，竞争者未公开成本留未知。
3-2-2分镜图	用连续画面或文字场景描述用户体验或方案流程。	具体使用任务、起止条件、用户行为依据、拟议体验和失败情境。	文字故事板、过程缺口和待验证的体验问题。	顺畅故事不证明可用性；拟议功能、成功结果与已观察行为要区分。
3-3-1优缺点表	把方案的正面价值和负面代价并列比较。	决策问题、可行选项、目标、硬约束和利弊的支持材料。	关键取舍、未确认条件和进一步核查事项。	条目多不代表方案更好；重要性不能靠数量替代。缓解措施和预期收益尚未验证时保留条件，硬约束先行筛选。
3-3-3价值与可行性矩阵	将候选按预期价值与实施可行性分别比较，用两轴图讨论先验证什么，并保留依据、硬限制和未知。	同一目标下的候选，价值高低判据，预算、工时、权限等可行性资料，以及每项判断依据与缺口。	有明确方向的两轴比较图、未知项清单、受约束的试验建议及继续条件。	本页的价值与可行性矩阵也常称报酬矩阵，但不是博弈论的策略收益表。它不计算综合总分、收益率或成功概率，不替代硬约束检查；高价值可能只是待验证假设，未知不填低分或零。高价值高可行性只能支持讨论试验，不自动等于批准或首选。
4-1-1产品组合矩阵	用市场成长率和相对市场份额观察业务或产品组合。	市场定义、时期、市场增长率、相对主要竞争者的份额，以及成本和现金需求。	带阈值依据的业务分类和需要进一步评估的投入假设。	企业自身销售增长不等于市场增长。案例 10% 和 1 倍是教学阈值；象限标签不能单独批准预算或证明业务前景。
4-1-2安索夫矩阵	先定义现有与新产品、现有与新市场的边界，再整理四类增长方向及其验证条件。	当前产品和客户市场的明确边界、基准时点、增长候选、需求依据、能力与资源约束。	四类方向的候选与边界说明、各自需要的需求和能力证据，以及下一项验证。	同一渠道变化不必然是新市场，小功能变化也不必然是新产品，须按本次边界说明。象限不是风险概率、固定难度排行或投资推荐；已有产品与客户也可能失败。允许空象限和待分类候选，不为凑满而编方案；候选不等于承诺或已实现增长。
4-1-3交叉SWOT	把 SWOT 四类要素交叉组合，生成策略选项。	有证据的优势、劣势、机会和威胁，以及资源、风险和验证限制。	策略候选、对应因素、验证动作与停止条件。	组合不等于可行或获批。没有足够依据的格子可以留空；不为填满四种组合虚构因素或行动。
4-1-4STP	通过市场细分、目标选择和定位确定营销战略。	客户行为与需求研究、细分规则、规模或可达性依据，以及交付限制。	目标选择、定位假设和验证缺口。	细分不自动互斥；公司类型与使用模式可能重叠。选择目标不证明市场需求，定位语句也不是已获客户认可的事实。
4-1-5定位图	用有依据的两个维度表达对象的相对位置，明确客户感知、客观属性与团队假设的不同性质。	对象和受访者范围、两个维度的含义与方向、原始评分或属性记录、量尺和计算规则、缺失及资料性质。	带量尺、样本和来源的定位图、原始坐标表、未定位对象和后续需求或感知核查。	客户感知不等于产品客观属性，列示价格也不等于价格价值感知。相同对象需用相同量尺、时期和人群；未知不放在0或图中央。空白区域不证明需求，均值不代表所有客户。图示按本页1至5的等距教学假设绘制输入坐标，不做对应分析、统计推断或自动选择理想位置。
4-2-1商业模式画布	系统梳理业务如何创造、传递和获取价值。	客户与价值依据、渠道、关系、资源、活动、伙伴、收入口径和成本假设。	商业模式草案、模块间依赖和优先验证问题。	完整画布不证明盈利或市场成立。收入不等于毛利，示例客户数不代表需求；交付容量与固定、变动成本需要另行核实。
4-2-2业务架构图	本页的架构图是业务模式流向图：把提供价值与获得收入涉及的参与方、物品、信息和金钱关系画清楚。	业务目标与边界，参与方和角色，物品/服务/信息/金钱交换，合同或假设状态，以及金额单位和期间。	可解释的业务参与方及流向图、逐边交换清单、金额口径与待确认责任和合同。	这里不画软件组件部署、企业能力层级或组织汇报关系，也不把所有箭头当成步骤顺序。箭头须写清对象、方向、类型与内容；没有箭头不代表无需协作。金钱与信息分开，数量相抵不证明收支已发生，局部差额不叫净利润，试点许可不等于商业模式获批。
4-2-3AIDMA	把消费者从注意到购买的心理过程拆成阶段。	具体受众、传播材料、各行为的观测定义、时间窗口和可关联记录。	阶段假设、沟通缺口和下一项观测。	心理阶段不能仅由浏览或收藏推定。浏览、收藏和预约若不是同一可追踪人群，不能直接串成漏斗或计算转化率。
4-2-4甘特图	把任务、负责人和起止日期放到同一时间轴上，再核对依赖、日历和资源容量。	有稳定编号的任务、开始结束日期、工作日历、前置关系、负责人、工作量与可用容量，以及真实进度记录。	可读的任务时间轴、依赖和资源冲突检查，以及延期时需调整的任务和假设。	工作日数、经过的日历天和人时不是同一单位。并行须有依赖和资源依据；工期不等于工作量。图形只按填写日期展示，不能自动推断实际进度、关键路径、资源平衡或完成概率。缺失或不合法日期应先核对，不用默认值补排期。
4-2-5组织结构图	用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。	组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。	连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。	层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。
4-3-1路线图	从目标回推阶段成果与关键条件，把时间、资源和复查决定放在同一条路线中。	当前状态、期望结果及其依据、阶段性产出、粗时间窗口、资源约束、依赖和实际承诺状态。	一条阶段路线，列出每阶段的成果、时间窗口、所需能力、进入或退出条件以及复查点。	路线图不是获准预算、详细排期或交付保证。时间窗口、候选方向、承诺和已完成成果分别标注；阶段推进须经过实际检查。不能把计划试点写成已有转化改善，也不自动推断团队容量。
4-3-2KPI树状图	把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。	结果指标定义、同一队列或可比较范围的原始计数、单位、观察窗口、数据来源与待检验目标。	带运算和口径说明的指标树、可复算基线、目标假设与下一项数据核查。	指标分解不是因果证明。分子分母、队列和观察成熟度必须一致；跨期计数、重叠人群或零分母不能硬算。目标、领先指标和干预效果要分开，树上的责任归属也不自动构成绩效评价。图示采用两层乘法示例，其他分解须明确实际运算。
4-3-3AARRR	把增长过程拆成获取、激活、留存、收入和推荐五个阶段。	事件定义、同批用户、完整观察窗口、去重规则和收入或推荐口径。	可解释的阶段指标、缺口和待检验的增长假设。	五项不必是线性路径，也不自动共用分母。留存需完整观察窗口；不能把付费人数与推荐人数相除，冒充推荐转化率。
4-3-4SMART	用具体、可衡量、可达成、相关和有时限五个标准设定目标。	目标对象、基线、统计口径、资源约束、期限和可达成依据。	可复核的目标表述、测量规则和待确认条件。	目标不等于已实现效果；预计样本数不证明统计充分性。比例变化注明百分点，区分交付截止日和完整结果观察期。
5-1-3PDCA核验表	用计划、执行记录、核验与后续行动四栏，按同一周期复查业务，并将学到的内容带入下一轮。	周期、对象、计划假设、可比基线、目标和质量条件，实际执行记录、计数分母、异常及资源限制。	一张有依据的P/D/C/A核验表、偏差与解释、待执行改动和下一轮复查条件。	先前计划、实际执行、事后解释和下一步分开。比例保留分母与窗口；增加次数、百分点和相对增幅分别写。前后两个小样本不能单独证明因果，速度达标不能抵消质量失败。本表是工作整理格式，不是认证清单；A栏建议不等于获批标准化，PDCA与PDSA的术语不混用。
6-1-1使命、愿景与价值观	明确组织为什么存在、要去哪里、以什么原则行动。	组织服务对象、实际工作、未来方向，以及可观察的行为与冲突案例。	使命、愿景和价值观草案及行为例子。	写出宣言不代表成员已认同或组织已对齐。价值原则需要在真实决策中检验，避免把口号当作已发生的行为。
6-3-3GROW模型	用目标、现状、选项和行动四步推进辅导对话。	本人选择的问题、期望、现实证据、限制和愿意探索的选项。	本人选择的行动、支持需求和待确认的跟进安排。	提问不替代当事人的选择；四阶段可以往返。计划尚未确认或完成时说明状态，避免把管理者要求写成自愿承诺。
7-1-1产品策划书	用结构化文档说明产品问题、方案、价值和执行计划。	用户研究、问题证据、拟议方案、排除范围、资源估算和验证限制。	产品提案草案、待确认条件和最小验证请求。	提案不是需求验证或开发批准。访谈对象数量不代表总体比例，原型与开发工期的重叠要说明；计划试用不冒充实际结果。
7-1-2活动策划书	用书面提案连接活动目的、目标对象、体验设计与执行条件，让相关方能讨论是否投入及如何验收。	受众和需求记录、活动目的与拟议目标，日期场地和容量条件、体验安排、人员资源、费用依据、风险及决策权限。	一份可评审的活动提案，包括体验与日程、预算口径、资源责任、验收标准、预案和待批准事项。	目的、人数目标、报名、实际到场和任务完成分别记录。容量不是报名预测，意向不是购买；预算估计不是报价或已获批准的支出，预备金不是已发生费用。先确认参与者、场地和人员条件再执行，未知可以保留。策划书不自动证明需求、因果改善或商业回报；这不是产品功能规格或完整安全操作规程。

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