思维框架

借助框架，理清思路。

从你正在处理的问题出发，找到合适的框架，了解如何使用。

按工作阶段选择

从相关阶段进入，选择合适的框架。顺序帮助定位，不要求把每个框架都用一遍。

1. 发现与定义问题

1-1 找出问题

明确理想与现状的落差，识别需要处理的问题。

可能产物：问题陈述、差距证据或原因线索

1-2 整理问题

把零散问题分层整理，并转为可推进的课题。

可能产物：问题结构或课题定义

1-3 决定优先顺序

在多个问题或课题之间决定先后。

可能产物：优先级与取舍依据

2. 分析市场与客户

2-1 分析大环境与本公司

理解外部环境、行业竞争和本公司的资源条件。

可能产物：环境与公司分析材料

2-2 分析客户

理解客户构成、需求和体验。

可能产物：客户分层、需求洞察或体验材料

2-3 分析竞争对手

比较竞争对手的提供内容、活动与能力。

可能产物：竞争比较与差异线索

3. 构思与筛选方案

3-1 不设限地抛出创意

围绕课题广泛产生候选创意。

可能产物：候选创意集合

3-2 将创意具体化

把抽象创意整理成可讨论的具体方案。

可能产物：创意卡或分镜表达

3-3 评比并选择创意

比较候选创意并作出选择。

可能产物：评价结果与选择理由

4. 制定策略与计划

4-1 思考策略方向

选择业务、市场、客户和定位方向。

可能产物：策略方向与定位候选

4-2 思考该如何实现

把方向展开为模式、结构与实施安排。

可能产物：实现路径或实施计划

4-3 设定目标

明确阶段目标、指标和达成标准。

可能产物：目标体系或阶段路线

5. 复盘与改善业务

5-1 反思结果

从已执行的工作中总结结果与改进点。

可能产物：复盘记录与下一轮改进项

5-2 将业务状态可视化

呈现实际业务活动、流程和职责。

可能产物：业务现状或流程分工图

5-3 思考改善策略

在业务现状基础上设计改善措施。

可能产物：改善措施或业务改善提案

6. 管理团队与协作

6-1 全体明确并掌握目标

让组织与成员明确目标、要求和自身定位。

可能产物：目标共识或角色定位

6-2 提升成员之间的关系

改善成员间的理解、协作与关系。

可能产物：协作议题或关系改善行动

6-3 提升成员的动机

识别动机与能力状况，设计支持和辅导。

可能产物：激励或辅导行动

7. 组织表达与共享

7-1 传达资讯

把产品、活动或观点组织为可传达的内容。

可能产物：策划书、表达提纲或说服结构

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分析市场

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场景框架横向对照表
框架	解决什么问题	准备什么	得到什么	使用提醒
1-1-1As is / To be	把理想状态与当前状态并列呈现，通过差距识别真正的问题。	同一对象与统计窗口的现状记录、目标依据、指标定义及未知项。	现状与目标的对照、差距和待调查问题。	差距不能证明原因；目标需要业务依据。比例变化区分百分比与百分点，不能用不同人群或未完成的观察窗口直接比较。
1-1-26W2H	用 Who、What、Whom、When、Where、Why、How、How much 八个角度完整审视主题。	具体工作问题、约束、已有记录，以及仍待确认的数量和成本口径。	一份八项工作说明和待确认事项，供相关人员讨论。	填满八项不代表方案可行、责任已确认或费用已批准；未知项写明查证方式。数量、工时与金额不要混为一个指标。
1-1-3五问法（5 Whys）	围绕具体事件逐层追查解释，区分证据、假设与仍未解释的情况。	事件范围、受影响记录、发生时间，以及能支持或反驳每层解释的证据。	有证据的原因链、未验证假设，以及下一项核查任务。	不必问满五次。连贯的原因链不等于已证明根因；证据不足时停止，多种原因并行时分支调查。
1-1-4可控制/不可控制	把具体事项分为己方能够直接改变与依赖外部决定的两类，再为两类分别安排可做的下一步。	具体问题、己方角色与权限、时间范围、事项记录和外部依赖；不能确定的权限先保留待核查。	两类事项及分类依据、一项可直接推进的行动，以及外部依赖的确认、应对与复查安排。	可控制取决于具体角色、权限与时间，不代表个人应承担全部责任。不可控制不等于忽略或放弃：可以询问、协商、准备替代方案，但不能承诺他人的回复或决定。分类不证明原因或改善效果。
1-2-1逻辑树状图	把复杂问题拆成层级分支，使问题结构清晰可讨论。	一个明确的顶层问题、拆分规则，以及各分支的记录或未知项。	问题结构、证据缺口和可执行的调查任务。	树形结构本身不能证明因果或完整性。同层分支检查重叠、遗漏与粒度；若统计数量，说明每条记录如何归类。
2-1-1PEST分析	从政治、经济、社会、技术四类外部因素观察市场环境。	带来源、日期、地区与适用范围的外部资料，以及相关业务问题。	外部因素清单、影响假设和待跟进信号。	分类不代表预测准确；案例政策和行情均为虚构材料。真实决策应查证现行资料，未知因素不为填满四格而编造。
2-1-2五力分析	限定行业、地域与时期后，分别检查买方、供方、现有竞争、潜在进入者和替代方案带来的结构压力。	行业与地域边界、观察时期、买卖双方与竞争者资料、进入和转换条件、替代方案及来源范围。	五类行业压力的证据图、仍需核对的结构问题，以及有条件的应对或定位调查。	五力不是五家公司，也不是五项打分相加。替代方案以不同方式满足同一需要，直接对手在本次行业边界内竞争；分类随边界变化。局部名单、单家公司供应限制或宣传价格不能证明行业集中度、利润率或进入结论；不自动决定进入或退出。
2-1-3VRIO分析	针对具体资源或能力，分别检查价值、稀缺、模仿成本与组织运用条件，形成带证据和未知的竞争含义。	资源或能力清单、具体用途与价值记录、竞争范围、获得与模仿条件、组织职责流程及证据缺口。	逐资源的VRIO证据表、条件性竞争判断、需要补充的资料与组织行动。	有用不等于稀缺，少见不等于难以模仿，拥有不等于能组织运用。I检查对手取得或复制该资源是否需付出不利成本，也要考虑替代能力。未知不是否，也不是是；四项主观判断不相加成分数或成功概率，不能据此宣称已取得持续优势。
2-1-4SWOT分析	同时整理内部优势劣势与外部机会威胁。	明确业务范围、内部表现记录，以及有时间与地域范围的外部资料。	四类因素、证据缺口和待验证的策略方向。	四格不是因果证明或行动批准。区分内部可控条件与外部变化，避免把同一判断换词重复，未经核实的因素保留为假设。
2-2-1帕雷托分析	识别少数关键因素对大部分结果的影响。	统计周期、互斥的分类规则、各类数量或金额，以及缺失和重复处理规则。	排序、累计占比和优先调查候选。	不要求数据恰好符合 80/20。数量与损失金额分别分析；高频不代表最严重，也不能从排名直接推断原因或节省额。
2-2-2RFM分析	用最近购买、购买频率和购买金额对客户分群。	截至日、观察窗口、客户与订单定义、退款处理、币种，以及可复算的 R/F/M 数值和阈值。	历史行为分群、口径说明和待测试的运营行动。	先用交易记录核算 R/F/M，再填写分群。RFM 不直接证明流失、利润或客户终身价值；阈值是业务选择，三行示例不能推出整批客户的分群数量。
2-2-3人物画像	把目标客户具象化为一个具有背景、目标、行为和痛点的代表人物。	样本选择、访谈和观察记录、使用情境，以及反例与未知项。	有依据的代表性用户描述、需求假设和下一轮研究问题。	人物画像是研究材料的综合，不是真实个人或市场占比证明。样本中的频率不能直接推成总体比例；避免按年龄或职位编造行为。
2-2-4同理心地图	围绕一个明确对象与情境，整理所见、所闻、想法感受、言行、痛点与期望，区分研究记录和待验证解释。	明确对象与任务情境、带编号的访谈原话和观察记录、记录范围，以及尚未验证的假设。	六维同理心地图、每条内容的证据性质，以及下一轮访谈或观察问题。	所想与所感不能从行为直接读出。原话、观察、自述和团队解释要分别标注；同一人的材料不代表所有客户，访谈自述也不等于行为已发生。没有材料的维度保留未知，不用想象填满地图。
2-2-5客户体验旅程图	按一个客户完成具体任务的时间顺序，连接触点、行动、体验与证据，找出需要核查的摩擦和交接。	一个客户与明确任务、旅程起止、按时间记录的触点和行为、本人表达，以及观察不到的阶段和待验证假设。	一条保留证据与未知阶段的客户旅程、摩擦与交接清单，以及需确认的负责人和改善试验。	旅程不保证线性推进或购买成功。把观察到的现状与设想的未来分开，不能为完成最后一步编造转化；感受注明自述或假设。单个客户的路径不代表群体比例，改善机会仍需测试。
2-3-14P分析	从产品、价格、渠道和推广四个营销要素审视市场打法。	目标对象、价值主张、产品范围、价格与成本依据、交付渠道和推广约束。	一致的营销组合草案和需要验证的商业条件。	填满四项不证明需求、毛利或推广效果。价格、渠道和促销分清；案例金额是教学设定，不能作为市场定价依据。
2-3-24P + 提供内容与对象分析	以产品、价格、渠道、推广，加目标对象与提供价值六个维度，整理同一范围内的竞争对象。	可比较对象及选择标准、相同时间范围的产品与营销记录、价格口径、目标对象、价值主张及实际客户证据。	六维竞争资料表、产品与价值主张的区别、信息缺口及待核查的定位问题。	提供价值是希望解决的客户问题或结果，不是把产品功能再抄一遍。宣传目标不等于实际客户结构，价值主张不等于客户已认可；列示价格不等于成交价、利润或性价比。保留套餐、渠道和时间差异，未知不填成零；不从表格自动选赢家。
2-3-3价值链分析	拆出为客户提供价值的主要活动及支持活动，核对活动联系、成本口径和差异化线索。	业务范围和期间、活动与子活动记录、客户价值线索、同口径成本与分摊规则，以及活动之间的交接。	活动及联系图、限定口径的成本核对、差异化或改善假设和待验证问题。	价值链不是供应链名单、部门组织图或固定操作流程。主要与支持活动要区分，同一成本只计一次；分摊是假设时须说明。成本高不代表价值高，减少活动也不保证体验更好。选定收入减所列成本的差额不能当净利润，竞争者未公开成本留未知。
2-3-4核心竞争力分析	识别公司区别于竞争者、能持续创造价值的关键能力。	客户价值记录、能力组合、竞争比较，以及跨产品或市场应用的证据。	核心能力候选、支持证据和迁移验证问题。	规模大、门店多或价格低不自动等于核心竞争力。优势可能来自多个能力的组合；未经验证的可迁移性保持为假设。
3-1-3形态分析法	把一个问题拆成有限维度，为各维度列可选条件，再组合并检查相容性，形成待验证的构想。	限定的问题、少量可区分维度、每维候选条件、相容与不相容依据，以及需要保留的未知。	形态表、组合空间与约束记录、手动选定的候选组合，以及试验所需证据。	形式组合数是各维选项数之积，不是可行方案数或成功概率。两两检查可以排除已知冲突，却不能证明高阶组合一定可行、合法、有人需要或值得投资；偏好不能伪装为逻辑矛盾。维度重叠、条件遗漏或未知约束都会改变结果。
4-1-1产品组合矩阵	用市场成长率和相对市场份额观察业务或产品组合。	市场定义、时期、市场增长率、相对主要竞争者的份额，以及成本和现金需求。	带阈值依据的业务分类和需要进一步评估的投入假设。	企业自身销售增长不等于市场增长。案例 10% 和 1 倍是教学阈值；象限标签不能单独批准预算或证明业务前景。
4-1-3交叉SWOT	把 SWOT 四类要素交叉组合，生成策略选项。	有证据的优势、劣势、机会和威胁，以及资源、风险和验证限制。	策略候选、对应因素、验证动作与停止条件。	组合不等于可行或获批。没有足够依据的格子可以留空；不为填满四种组合虚构因素或行动。
4-1-4STP	通过市场细分、目标选择和定位确定营销战略。	客户行为与需求研究、细分规则、规模或可达性依据，以及交付限制。	目标选择、定位假设和验证缺口。	细分不自动互斥；公司类型与使用模式可能重叠。选择目标不证明市场需求，定位语句也不是已获客户认可的事实。
4-1-5定位图	用有依据的两个维度表达对象的相对位置，明确客户感知、客观属性与团队假设的不同性质。	对象和受访者范围、两个维度的含义与方向、原始评分或属性记录、量尺和计算规则、缺失及资料性质。	带量尺、样本和来源的定位图、原始坐标表、未定位对象和后续需求或感知核查。	客户感知不等于产品客观属性，列示价格也不等于价格价值感知。相同对象需用相同量尺、时期和人群；未知不放在0或图中央。空白区域不证明需求，均值不代表所有客户。图示按本页1至5的等距教学假设绘制输入坐标，不做对应分析、统计推断或自动选择理想位置。
4-2-1商业模式画布	系统梳理业务如何创造、传递和获取价值。	客户与价值依据、渠道、关系、资源、活动、伙伴、收入口径和成本假设。	商业模式草案、模块间依赖和优先验证问题。	完整画布不证明盈利或市场成立。收入不等于毛利，示例客户数不代表需求；交付容量与固定、变动成本需要另行核实。
4-2-3AIDMA	把消费者从注意到购买的心理过程拆成阶段。	具体受众、传播材料、各行为的观测定义、时间窗口和可关联记录。	阶段假设、沟通缺口和下一项观测。	心理阶段不能仅由浏览或收藏推定。浏览、收藏和预约若不是同一可追踪人群，不能直接串成漏斗或计算转化率。
4-3-2KPI树状图	把结果指标拆成口径一致、可以复算的子指标，明确运算关系、数据来源和需要验证的改善假设。	结果指标定义、同一队列或可比较范围的原始计数、单位、观察窗口、数据来源与待检验目标。	带运算和口径说明的指标树、可复算基线、目标假设与下一项数据核查。	指标分解不是因果证明。分子分母、队列和观察成熟度必须一致；跨期计数、重叠人群或零分母不能硬算。目标、领先指标和干预效果要分开，树上的责任归属也不自动构成绩效评价。图示采用两层乘法示例，其他分解须明确实际运算。
4-3-3AARRR	把增长过程拆成获取、激活、留存、收入和推荐五个阶段。	事件定义、同批用户、完整观察窗口、去重规则和收入或推荐口径。	可解释的阶段指标、缺口和待检验的增长假设。	五项不必是线性路径，也不自动共用分母。留存需完整观察窗口；不能把付费人数与推荐人数相除，冒充推荐转化率。
5-1-3PDCA核验表	用计划、执行记录、核验与后续行动四栏，按同一周期复查业务，并将学到的内容带入下一轮。	周期、对象、计划假设、可比基线、目标和质量条件，实际执行记录、计数分母、异常及资源限制。	一张有依据的P/D/C/A核验表、偏差与解释、待执行改动和下一轮复查条件。	先前计划、实际执行、事后解释和下一步分开。比例保留分母与窗口；增加次数、百分点和相对增幅分别写。前后两个小样本不能单独证明因果，速度达标不能抵消质量失败。本表是工作整理格式，不是认证清单；A栏建议不等于获批标准化，PDCA与PDSA的术语不混用。

覆盖更多场景不代表效果更好，请结合具体问题选择。了解使用方法