双因素理论

开激励处方前，先检查三种误用

把工作条件与工作内容的区分作为讨论问题，不预测个人。先问员工什么阻碍工作、什么责任有意义；本人描述比把每句话塞进预设类别更重要。

三种情况先停：用理论否定薪酬、公平与基本条件；没选择、时间和支持就把额外职责叫成长；假定修好设备必然产生热情。处理障碍与提供有意义工作可能目的不同，需要分别检查。

保留案例范围。发奖金后仍抱怨，不证明奖金永远没用，也不证明同一措施适合人人。不承诺通用顺序或分数，先讨论现在要处理什么、谁能授权。

当前看条件、任务对齐，还是支持对话

本整理单组织讨论。如果缺的是任务必要性、本人选项或领导对风险的回应，可以另用相应视角展开。

完整案例：奖金没有回答排班问题

继续使用青禾门店虚构案例，与另一个午餐供应者案例分开。员工收到活动奖金，仍说体验差；访谈提到临时变班、扫码设备不可靠，也希望独立负责小项目。没有访谈人数、奖金数额、故障频率或后续满意度测量。

修复问题涉及排班稳定和工具可用，发展问题涉及有支持的责任机会。它们是对已表达顾虑的候选回应，不证明每条描述永远只归一类。设备与排班问题没处理，项目也可能只是新增负担。

拟计划包括排班改进、设备维护、自愿参与小改善项目，四周后复查。没有实施或员工实际同意记录。三项分开，不能把项目邀请当设备修好，也不能把约了维护当员工成长。

工作条件与成长分别复查

结论是同时讨论修复和发展机会，并保留奖金的情境。请员工判断回应是否对应真实问题，确认谁能改排班、批准维护、提供项目时间。经理支持想法，不等于动作已执行。

若约定项目，明确目的、决定边界、支持、负荷和可拒绝选择。问清本人怎样理解责任；有问责没权限可能不是他想要的机会。修复记录实际工作和未解问题，不只记维护预约。原例没有可直接采用的数字目标。

四周后分别问障碍是否变化、项目是否带来有价值责任或学习。参与、出勤或做完任务都不独立证明动机。允许工具更好却成长体验未变等混合回应。只有语境支持才与原描述比较，不把变化单独归功于理论。追加实际同意、实施与结果，再与员工改下一步，不宣布全员已被激励。