STP
STP analysis
通过市场细分、目标选择和定位确定营销战略。
有客户研究，需要区分细分群体、选择优先服务对象和提出定位时使用。明确每次细分的依据。
客户行为与需求研究、细分规则、规模或可达性依据，以及交付限制。
目标选择、定位假设和验证缺口。
先理解，再动手
使用步骤
先按有意义的需求或行为细分市场，再评估吸引力和服务能力选择目标，最后明确相对替代方案的定位。定位必须针对已选客群且有可信的差异化。
- 01
按需求、行为、属性或场景细分市场
- 02
评估各细分市场的规模、吸引力和可达性
- 03
选择目标市场
- 04
定义差异化定位和表达
细分不自动互斥；公司类型与使用模式可能重叠。选择目标不证明市场需求，定位语句也不是已获客户认可的事实。
看清框架结构
从一份空白提纲开始
复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。
查看空白提纲
STP · 空白提纲 什么时候用：有客户研究，需要区分细分群体、选择优先服务对象和提出定位时使用。明确每次细分的依据。 需要准备：客户行为与需求研究、细分规则、规模或可达性依据，以及交付限制。 预期产出：目标选择、定位假设和验证缺口。 使用边界：细分不自动互斥；公司类型与使用模式可能重叠。选择目标不证明市场需求，定位语句也不是已获客户认可的事实。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：分群依据、各群需求与规模证据。 1. S 市场细分： 填写说明：优先客群、选择理由与暂不服务范围。 2. T 目标选择： 填写说明：为谁、解决什么、相对谁、为什么可信？ 3. P 定位： 检查清单 □ 细分标准能解释真实需求差异。 □ 目标市场选择有理由。 □ 定位清楚区别于竞争对手。 考虑下一个框架 4P分析: 目标对象与价值主张已有依据，需要讨论如何提供时，用 4Ps 检查产品、价格、渠道和推广的一致性。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/4ps-analysis BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/stp
跟着案例走一遍
虚构教学案例给审稿产品明确目标市场
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
云桥面向多种小企业推广，获客信息越来越分散。
产品声称适合所有团队，客户无法判断与自己有何关系。
手头有哪些材料
- 已有客户可分为设计工作室、咨询团队和内部研发组
- 设计工作室对外部客户审稿的需求最集中
如何使用这个框架
- 按需求与使用行为细分，不只按公司规模分组。
- 结合需求强度、触达成本和产品能力选择一个优先群体。
- 写出包含对象、需求与差异的定位句，明确本阶段的取舍。
营销、演示和产品路线统一围绕设计工作室审稿。
选择目标市场前，先排除三种推断
产品介绍包揽太多不同任务、团队难以取舍时，可以用STP。先定市场问题和现有证据，再命名细分。下一阶段研究的目标可以比未来市场小；拟定位也要说出客户能够识别的理由。
三种情况先停：把公司类别等同于互斥需求；没有抽样依据，就用现有客户估算全市场规模；把好记的一句话当成客户在意或愿意付费的证据。这些先保留为问题。
写清拟目标的纳入、排除条件及其代价。允许需求重叠，不强迫每个团队只进一个格子；不能因为方向看起来合理，就补一个猜测的获客成本。
市场聚焦、任务体验和购买历史分别研究
这些方法可以互相提供线索，但分析单位不同。想象人物不能验证细分，重复购买分数也不能解释新客户要完成什么工作。
| 方法 | 需要什么 | 得到什么 |
|---|---|---|
| STP | 有限市场研究、替代方式与目标取舍 | 目标选择和定位假设 |
| 用户画像 | 有归属的观察及明确边界 | 研究归纳或明确标注的想象人物 |
| 用户旅程图 | 任务相关的各触点记录 | 需要调查的体验缺口 |
| RFM | 同口径合格购买历史 | 按规则形成的行为分组 |
完整案例：需求可以重叠，聚焦仍要取舍
上方云桥案例只给出“设计工作室的外部评审需求较集中”这一有限定性材料，没有研究人数或市场规模。下面S1是新增的三条虚构教学记录，用来练习处理重叠；它不是补出的原调研，也不能估算总体占比。
S1完整名单只有三条：S1-A为12人设计工作室，描述客户评审和项目交付；S1-B为18人咨询团队，描述客户评审和内部协作；S1-C为24人内部开发团队，描述内部协作和项目交付。都是编写的任务描述，不是本站真实访谈结果。没有付费意愿、当前获客成本或已验证竞争优势。
三种工作模式各出现两次，所以是三个团队的六次模式提及，不能当成六位独立客户计算占比。公司类型与人数只是描述，不证明需求。咨询团队也有外部评审工作，但当前提议主动把10–30人设计工作室列为优先；这是待检验的聚焦取舍，不是咨询团队没有需求的证据。
| 记录 / 团队 | 描述的工作模式 | 对拟目标的含义 |
|---|---|---|
| S1-A / 设计工作室12人 | 外部评审 + 项目交付 | 符合拟类型与人数，需求仍未验证 |
| S1-B / 咨询团队18人 | 外部评审 + 内部协作 | 有相同评审任务，被拟类型条件排除 |
| S1-C / 内部开发24人 | 内部协作 + 项目交付 | 人数符合不等于目标适合 |
把定位拿到真实替代方式中检查
暂时结论仍是聚焦10–30人设计工作室的外部评审。把评审放进一个链接，是对用途与差异的假设。不要追加“最好、节省一半时间、获客最低”等无依据声明。演示和路线图围绕它一致，只能让试验更连贯，不代表已经验证。
下一阶段请目标参与者描述一次近期评审：谁反馈、现在用什么、如何绕过障碍、怎样才算结果可接受。问清一个链接替代什么、在哪些地方不适合，不假定所有人都用同一竞品。再纳入目标之外但任务相近的人，例如咨询团队，挑战公司类型是否值得作为边界。
招募前约定学习问题、选择条件，以及哪些发现足以保留、放宽或否定目标。本页没有给通用访谈数量或通过百分比。复查保留纳入了谁、任务语境、可归属回应、反例和未知经济信息。证据不同步时，细分、目标与定位分别修订。正面评价不等于购买意愿，成交和触达成本要靠各自的实际记录。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 市场可以按哪些维度有效细分？
- 哪类客户最值得优先服务？
- 我们希望客户用什么词记住我们？
完成前的检查清单
- 细分标准能解释真实需求差异。
- 目标市场选择有理由。
- 定位清楚区别于竞争对手。