框架 4-2-5 / 制订策略

组织结构图

Organizational chart

用角色或部门及明确的连线含义，表示组织构成、项目汇报关系和仍需核对的权限边界。

制订策略改善业务管理组织信息共享

什么时候用

当要说明一个项目或组织有哪些角色、谁向谁同步信息或报告时使用。先限定范围，再选择直线、职能或矩阵等表达；本页示例采用项目协调汇报树，日常人事关系另记。图上的位置不能代替具体任务的责任约定。

需要准备

组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。

你会得到

连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。

先理解，再动手

使用步骤

先确认图的范围与连线含义，再列角色、职责和支持记录。位置不是授权，角色不是已确认人力；项目协调线、人事关系和具体任务责任分开核对。

01
确定图的受众、组织范围和实际或拟议状态。
02
列出角色、职责和已知权限，区分岗位、人数和实际可投入时间。
03
画出关系并注明连线含义；必要时区分项目协调、人事汇报和咨询关系。
04
为交叉接口、待确认汇报与权限保留说明，不从位置推断授权。
05
请相关角色确认图示并约定变动后的维护与复查；再用任务责任表补足具体交付。

使用时，留意这一点

层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。

看清框架结构

虚构案例示意

从一份空白提纲开始

复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。

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组织结构图 · 空白提纲

什么时候用：当要说明一个项目或组织有哪些角色、谁向谁同步信息或报告时使用。先限定范围，再选择直线、职能或矩阵等表达；本页示例采用项目协调汇报树，日常人事关系另记。图上的位置不能代替具体任务的责任约定。
需要准备：组织或项目范围、角色清单、实际职责记录、汇报与协调关系、编制或投入状态，以及未确认的权限。
预期产出：连线和角色含义明确的组织图、权限与接口说明、需确认的关系及复查安排。
使用边界：层级不代表能力高低，也不自动赋予预算、审批或业务决策权。拟议线、实际汇报线和人事隶属须区分；矩阵关系或跨部门接口不能为了画树而删除。具体交付的R/A/C/I仍需另行确认。

工作问题：
期望结果：
已有证据与假设：
未知项与下一项核查：

填写说明：限定组织或项目、实际或拟议关系及连线含义。
1. 范围与图示性质：

填写说明：写已知决策范围和证据，不因居于上方扩大授权。
2. 发起人：

填写说明：说明协调、汇报和权限边界，不用头衔代替职责。
3. 项目负责人：

填写说明：说明职责、接口和投入是否已确认。
4. 分析角色：

填写说明：说明职责、接口与容量假设，不把角色当人数保证。
5. 开发角色：

填写说明：说明执行工作、跨角色交接和待确认投入。
6. 运营角色：

填写说明：保留人事线、预算权限、交叉关系与确认安排。
7. 权限接口与复查：

检查清单
□ 范围、状态、角色和连线含义清楚。
□ 项目关系、人事关系和权限边界分别说明。
□ 角色和投入未被自动确认，具体任务责任另行维护。

考虑下一个框架
RACI: 角色和连线范围已说明，需要知道具体交付由谁执行和最终负责时，用RACI逐任务确认；组织图位置不能直接填成责任。
https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/raci-matrix

BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/organizational-chart

跟着案例走一遍

虚构教学案例

画出预约试点的项目协调关系

组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。

背景与问题

虚构教学案例：松桥预约服务准备一项试点。共同底稿 F0 中，W0 同一队列有100个符合纳入条件的请求、60个确认预约、其中48个完成服务，观察均已结束。未来试点、人员投入与本页安排均未获批准或执行。

团队看到负责人位于开发之上，就误以为负责人能批准试点，也把五个角色当成五名已到岗人员。

手头有哪些材料

F0角色说明：发起人决定试点范围和授权，负责人准备决策材料并协调工作；分析、开发、运营承担专业工作。
拟议图为发起人—负责人—分析/开发/运营的项目协调汇报线；角色接受情况、人事汇报线和真实可用工时未确认。

如何使用这个框架

确定本图只服务试点准备的协调沟通，不声称描述完整公司组织。
依据F0列出五种角色，发起人和负责人职责分开。
用项目协调汇报连线把发起人、负责人和三个专业角色连接，并明确关系是拟议安排。
把人事线、预算权限和跨部门接口保留为另行核查，不从上下位置推断。
提出角色确认和RACI补充计划；未记为成员已接受或人员已就绪。

得到的结果

形成连线性质明确的项目组织草图及权限核查清单；没有新增授权，也没有确认真实编制与容量。

本图是拟议项目协调关系，不是已确认的人事编制或审批链；五个角色不代表五名已投入人员。

下一步行动

负责人请各角色核对职责和接口，明确人事与项目关系，再按A至E逐项确认责任。

树画得清楚，仍可能有三种误读

第一，连线未定义时，先停。人事汇报、项目协调、专业支持和批准权不是同一种关系。树形可以适合其中一种，却遮住其他关系。先写范围和线的含义，树外的重要跨团队接口也要保留。

第二，不把一个框当成一个已到岗的人。角色可能空缺、兼职或只是提名，对方尚未接受。职责、任命、可用时间和接受状态分开记录，五个框不证明五人已可全职投入。

第三，不从上下位置推断权限。协调开发不自动获得试点、预算或人事调整批准权。应核对真实决定权并明确写出。图可以指引沟通，不能产生组织尚未给出的授权。

角色关系、任务责任、相关者与容量分别看

组织图用于解释有限范围内的角色关系，可以与其他记录配合，但每份记录的目的和确认状态都要保留。图画得复杂，仍不能代替实际约定。

四种不同的准备问题
材料与问题	方法	产出及边界
需说明角色之间哪种关系	组织结构图	有限角色图；不代表全部权限或真实编制。
交付需约定执行与批准	RACI矩阵	任务责任约定；不从层级推导。
影响对象和决定利益不清	利益相关者分析	沟通与权限调查；不是汇报树。
工作已有工期、依赖与资源假设	甘特图	有条件排期和容量核查；不是人事结构。

松桥拟议组织图，要连职责卡一起读

虚构松桥案例用于预约试点准备。W0成熟队列有100个合格请求、60个确认、其中48次完成，这些服务记录是背景，不是人员需求计算。未来试点和角色安排均未获批或执行。本图为发起人—负责人—分析／开发／运营的项目协调树，没有给出人事汇报关系。

职责卡把试点范围与授权决定交给发起人，负责人准备决策材料、协调A至E。共同教学计划中A为口径、B配置、C操作单、D联合演练、E试点决定。负责人位于专业角色上方，并不转移发起人的决定权；准备E与决定E是不同贡献。

分析的A估计8小时，图中开发和运营各4小时／工作日是未确认的可用假设。拟由开发参与B和D，运营参与C和D。不把假设写成已接受分工，也不拿其他角色的每日容量把分析8小时换算成承诺工期。

五角色完整解释及确认缺口
角色	给定职责或提议	图尚不能证明
发起人	决定试点范围与授权	尚无试点批准、预算授权或出席接受。
负责人	协调A至E、准备决策材料	不能代发起人决定；人事权限未知。
分析	拟做A口径，估计8小时	本人、工作接受和实际容量待确认。
开发	拟做B配置、参与D演练	每天4小时是假设，不是承诺。
运营	拟做C操作单、参与D并检查规则	容量与交接待同意，人事线未知。

先确认接口，再谈团队是否就绪

产出是拟议协调图和接口清单。请相关人核对关系含义、愿接受的角色与具体决定权，实际答复另记，不覆盖原提名。若一人承担多个角色，要看冲突和总容量，不能把五个框当五份独立资源。

拟按A至E核查时，分别接上准备、审阅与决定的人；确认开发和运营怎样联合演练、预约规则未决时由谁处理。必要时另做已同意的责任表，不能把发起人之下最高的框自动填成批准人。预算与外部接口也另查。

复查分清图已修订、角色已接受、容量已确认和试点已授权，每项都需证据。图完整而工作未接受，仍是提案；接受项目角色，也不等于变更人事主管。本例没有编制接受、演练成功或试点结果，后续更新保留范围、状态与变更理由。

检查你的思考

再问自己几个问题

这条线表示项目协调、日常人事汇报，还是决策权限？
是否遗漏跨职能关系或把角色数当作可用人力？
哪个具体决定仍须查职责记录而不能看图猜？

完成前的检查清单

范围、状态、角色和连线含义清楚。
项目关系、人事关系和权限边界分别说明。
角色和投入未被自动确认，具体任务责任另行维护。

框架参考

参考资料说明框架定义与适用范围，不验证虚构案例的结果。

PMI：组织图、角色接口与任务责任表的分工（英文）