KPT
KPT retrospective
从 Keep、Problem、Try 三个方面复盘行动。
一轮工作已有记录，需要讨论保持、问题和尝试时使用。把发生了什么与为什么发生、下一步怎么试分开。
本轮范围、预期与实际记录、参与者观察和资源约束。
Keep、Problem、Try 清单，以及待确认的试验责任和检查时间。
先理解，再动手
使用步骤
先复盘实际发生的事情，再分别写有效做法、具体问题和下一轮尝试。Try要回应Problem或放大Keep，附负责人、时间与检验方式；材料没给则列为待确认。
- 01
列出应继续保留的做法
- 02
记录出现的问题
- 03
针对问题提出新的尝试
- 04
选择少数 Try 进入下一轮行动
- 05
复盘时追踪 Try 的效果
问题记录不自动证明原因；Try 是待协商的行动，不代表责任人已同意或效果已实现。保留未解释事件和不同观察。
看清框架结构
从一份空白提纲开始
复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。
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KPT · 空白提纲 什么时候用：一轮工作已有记录，需要讨论保持、问题和尝试时使用。把发生了什么与为什么发生、下一步怎么试分开。 需要准备：本轮范围、预期与实际记录、参与者观察和资源约束。 预期产出：Keep、Problem、Try 清单，以及待确认的试验责任和检查时间。 使用边界：问题记录不自动证明原因；Try 是待协商的行动，不代表责任人已同意或效果已实现。保留未解释事件和不同观察。 工作问题： 期望结果： 已有证据与假设： 未知项与下一项核查： 填写说明：哪些做法有效，有什么证据？ 1. Keep 保持： 填写说明：发生了什么问题及影响？ 2. Problem 问题： 填写说明：下一轮具体改变、责任、时间和检验。 3. Try 尝试： 检查清单 □ Keep、Problem、Try 区分清楚。 □ Try 具体可执行。 □ 下一次复盘会检查 Try 的结果。 考虑下一个框架 ECRS: 复盘指出具体流程问题且有步骤与控制要求时，用 ECRS 探索改善候选，并检查风险与验证安排。 https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/ecrs BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/kpt
跟着案例走一遍
虚构教学案例把活动复盘变成下次的试验
组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。
背景与问题
青禾完成了一次周末会员活动，四位执行者参加复盘。
大家只说“沟通要加强”，没有形成具体改进。
手头有哪些材料
- 60 人预约、42 人到店；两次发生试用品断档
- 预约提醒执行顺畅，现场分工临时变化
如何使用这个框架
- 先分别记录事实与感受，避免直接归责个人。
- 保留有效做法，再把问题写成可观察事件。
- 让每项 Try 对应问题、负责人和验证时间。
两项保留做法与一项可验证的补货实验，避免复盘变成愿望清单。
三种情况下，复盘先慢一步
KPT适合把一次共同活动转成可执行的小试验。期间要与证据匹配：季度会上可以复盘一场活动，但不能把一场的数量写成整个季度。先请参与者说明观察到什么、哪些做法值得保留、什么需要调查，再选择改变。
三种情况暂停推进：大家复盘的活动或期间不同，有人讲筹备、有人讲现场服务；Problem变成人格判断，用“不靠谱”代替事件、影响和缺少的约定；Try超过可承接容量。把问题写回可观察事项，先选少数尝试，其余建议保留为候选，不能全变成任务。
做法与同时出现的结果分开。提醒顺利、到场较多，可以一起发生，却不能直接证明提醒的因果效果。不好的结果也不自动说明原因。三栏用于支持讨论与后续检查，不负责制造成功故事或寻找被责备的人。
先判断需要讨论、诊断还是跟进
复盘可能发现，下一步应调查，而不是立刻试验。按缺少的产物选择结构，带着结果回来，不必一次会议解决所有问题。
| 方法 | 已有材料 | 有用产出 |
|---|---|---|
| KPT | 同一次活动、观察与约束 | 保留做法、问题与拟尝试 |
| 5 Whys | 一个事件及可追查记录 | 有证据的解释及未解连接 |
| PDCA | 选定变更与已约定观察计划 | 执行、检查与调整记录 |
| RACI | 跨角色的可检查交付物 | 仍需核实权限与接受状态的职责草案 |
完整推演：缺货已知，等待时长未知
把上方Qinghe虚构活动作为季度复盘中的一个有限事项。四名员工复盘一场周末会员活动：60次预约、42人到场、两次样品缺货；提醒运行顺利，现场分工临时变化。补货未指定负责人，排队形成后才发现短缺，没提供等待时长。这是教学材料，不是真实门店审计。
原始记录与建议分开。42/60＝70%，只表示该场预约到场比例，不覆盖所有访客、不解释缺席，也不证明提醒导致到场。两次缺货是次数，未定义机会数或暴露量前不是缺货率。看到排队也不等于知道持续多久、影响几人。
本次聚焦：补货没有明确负责人，短缺在排队后才被注意。更广泛原因继续调查。拟回应是下次指定补货负责人并每30分钟查库存；店长拟负责复查，不表示已经有人接受补货工作。
| 栏目 | 依据 | 目前能说什么 |
|---|---|---|
| Keep | 提醒顺利，地址说明清楚 | 暂保留做法，不把到场归因为提醒 |
| Problem | 两次缺货，无负责人，发现时已排队 | 明确操作缺口，等待时长仍未知 |
| Try | 拟负责人＋每30分钟检查 | 下次活动试验，人员、容量和记录方式待约定 |
| 后续复查 | 未提供下场活动观察 | 执行与结果都尚未报告 |
动作完成与效果如何，分成两条检查
活动前确认谁能接受补货责任、检查包含什么、遇到异常怎样处理。约定记录计划与实际检查、库存可用情况、缺货起止，以及适当条件下可观察的等待。不能为了补齐基线而编造等待时长；记录检查新增的员工投入，而不只写预期收益。
下次先查负责人和检查是否真的落实，再看同口径结果。假设缺货从两次变一次，也不单独证明机制有效，到场人数、样品量和活动长度可能不同。这里是假设性复查问题，不是已发生的后续结果。
结合观察与约束决定继续、调整或停止。没执行就报告没执行，先查阻碍，再评效果；等待时长仍缺就保留缺口。季度汇报把它写成一个活动级试验，说明哪些其他活动未评估。初版Try保留，后来决定、实际同意和理由另行追加。
检查你的思考
再问自己几个问题
- 哪些做法确实带来了好结果？
- 哪些问题反复出现？
- 下一轮最值得尝试的改变是什么？
完成前的检查清单
- Keep、Problem、Try 区分清楚。
- Try 具体可执行。
- 下一次复盘会检查 Try 的结果。