框架 4-2-2 / 制订策略

业务架构图

Business Model Flow Diagram

本页的架构图是业务模式流向图：把提供价值与获得收入涉及的参与方、物品、信息和金钱关系画清楚。

制订策略信息共享

什么时候用

当别人难以理解谁向谁提供什么、谁付钱、谁负责交接时使用。以本业务为中心，给参与方编号，再用有方向、有类型、有含义的连线说明交换；先画整体，复杂内部流程另图展开。

需要准备

业务目标与边界，参与方和角色，物品/服务/信息/金钱交换，合同或假设状态，以及金额单位和期间。

你会得到

可解释的业务参与方及流向图、逐边交换清单、金额口径与待确认责任和合同。

先理解，再动手

使用步骤

中心放本业务，箭头表示给定方向的物品、服务、信息或钱流，不代表步骤或汇报。每条箭头ID对应清单；金额是同期间假设，不把局部余额当净利润。

01
写清当前业务或拟议模式、时期与边界；把已有合同、草案和假设分开。
02
列参与方与角色，第一行放本业务，其余为客户、供应者或运营伙伴，不用职位高低布局。
03
逐条写谁向谁提供物品、服务、信息或金钱，标记方向和ID；回流另画，不用双向线掩盖内容差异。
04
给钱流写币种、期间、单位和计算依据；把启动投入、期间成本、押金与收入区别开。
05
对照逐边清单复述价值和收入如何产生，检查遗漏、责任及合同，再决定需要哪张详细流程图。

使用时，留意这一点

这里不画软件组件部署、企业能力层级或组织汇报关系，也不把所有箭头当成步骤顺序。箭头须写清对象、方向、类型与内容；没有箭头不代表无需协作。金钱与信息分开，数量相抵不证明收支已发生，局部差额不叫净利润，试点许可不等于商业模式获批。

看清框架结构

虚构案例示意

从一份空白提纲开始

复制到你的文档，填入真实的业务事实与判断。

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业务架构图 · 空白提纲

什么时候用：当别人难以理解谁向谁提供什么、谁付钱、谁负责交接时使用。以本业务为中心，给参与方编号，再用有方向、有类型、有含义的连线说明交换；先画整体，复杂内部流程另图展开。
需要准备：业务目标与边界，参与方和角色，物品/服务/信息/金钱交换，合同或假设状态，以及金额单位和期间。
预期产出：可解释的业务参与方及流向图、逐边交换清单、金额口径与待确认责任和合同。
使用边界：这里不画软件组件部署、企业能力层级或组织汇报关系，也不把所有箭头当成步骤顺序。箭头须写清对象、方向、类型与内容；没有箭头不代表无需协作。金钱与信息分开，数量相抵不证明收支已发生，局部差额不叫净利润，试点许可不等于商业模式获批。

工作问题：
期望结果：
已有证据与假设：
未知项与下一项核查：

填写说明：写现状/拟议模式、期间、币种与关键假设。
1. 业务边界与性质：

填写说明：每行：ID | 角色；第一行是本业务，不是组织层级。
2. 参与方与角色：

填写说明：每行：发出方ID | 接收方ID | goods/service/info/money | 内容。角色ID须已列出。
3. 有向交换清单：

填写说明：写币种、期间、假设与局部差额；不把差额当净利润。
4. 金额口径与边界：

填写说明：核对物品、信息和钱流的责任与未知合同，不自动批准业务。
5. 责任合同与待验证：

检查清单
□ 参与方、方向、类型和每条交换含义可读。
□ 业务结构与流程顺序、汇报层级及软件部署分开。
□ 假设金额、局部差额、合同和实际交易状态明确。

考虑下一个框架
业务流程图: 若已明确谁与谁交换什么，却还不清楚接收、清点、确认和异常的先后，使用业务流程图说明路径与交接，保留未确认责任。
https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/business-process-flowchart

BizThinkFrame · https://bizthinkframe.com/zh/frameworks/architecture-diagram

跟着案例走一遍

虚构教学案例

把会员、图书与场地的交换分别画清

组织、人物、数据和结果均为虚构，仅用于说明框架用法。

背景与问题

原创虚构教学案例：星桥图书服务想研究非开放时段还书。C4底稿含2026-10-12至10-14的20次模拟到访记录（开放时段12次、非开放时段8次）、三人传阅记录、候选估算与单月业务模型。人数、价格、许可和行为均为教学设定，不是真实调查；尚未开展试验或收费。

B还书箱之外，还需解释拟议图书服务如何提供图书、收取费用和安排场地；单次小试许可并未批准这套收费业务。

手头有哪些材料

S星桥服务、U读者、P图书伙伴、O场地运营者；S内部暂把还书箱与登记簿作为整体，不混入软件部署图。
仅演示一个假设月：10位假设会员×CNY20=CNY200；拟付图书伙伴CNY80、场地运营者CNY60。没有会员需求、合同或实际收付款证据。

如何使用这个框架

画P→S供书、S→U借书、U→S经还书箱归还，以及O→S场地与清点服务；它们是交换关系，不是按图排列的时间步骤。
另画S→U凭证/清点状态的信息流。编号单只提供参考，清点后才能确认入库。
钱流为U→S CNY200、S→P CNY80、S→O CNY60；同一假设月局部差额为200−80−60=60。启动箱体估算CNY800单列，不能混入此月两项支出口径。

得到的结果

四个参与方和八条有向交换可逐一追溯。CNY60只是选定口径差额，未含人员、税费、折旧及启动投入，不是净利润；所有钱流仍是假设，没有实际收费或合同生效。

假设单月10×CNY20=200，减80与60余60仅为局部差额，非净利润；启动800另列，未收费或批准整套业务。

下一步行动

核对会员假设、合同、清点责任与凭证措辞；如要明确还书入库的前后步骤和异常，再画业务流程图。

三种情况下，先重画业务边界

第一，参与方与内部设备、软件混在一起时，先停。读者、图书伙伴、场地运营者的责任不同于数据库或箱体。先确定业务问题，只有影响交换解释的内部细节才放进此图，其余另画。

第二，不用一条“合作”线合并多个方向。图书流向读者，款项可能反向流入服务方；应分别写类型、方向、内容和条件。协议缺失就保留缺口，不能用箭头画成已成交。

第三，不凭好看的收支差额决定上线。图中可能没有人工、损失、税费或启动投入；先统一期间和边界，不猜缺项。允许试一次可移走箱体，不等于允许卖会员或永久运营。

分清交换、步骤、经营假设与角色

本页业务架构图解释参与方和交换，箭头不表示时间先后。缺的是其他分析对象时，再换相应方法。

下一张图需要回答什么
输入与问题	方法	产出及边界
参与方、提供内容与有向交换	业务架构图	交换图与协议缺口；不是合同或上线批准。
运营步骤、判断与异常	业务流程图	顺序与异常路径；不说明经营经济性。
客户、履约、伙伴与经济条件需配合	商业模式画布	相连假设；不验证需求。
已约定交付缺少执行或批准角色	RACI矩阵	职责讨论；接受另记。

星桥八条交换：先说清，再讨论收入

完整虚构C4单月模型有四方：S星桥协调箱体与登记簿，U读者，P图书伙伴，O场地运营者。假设一个月10名会员、每人20元，拟向P付80元、O付60元。这不是已有会员、合同、销售或付款；另有箱体启动估算800元。

下表保留八条有向交换。O提供场地与清点是服务，不是汇报线或软件连接；S提供凭证信息也不等于实物归还。编号可追踪一项主张，但不证明物品已经清点入库。

算式为10×20＝200、200−80−60＝60。差额不含人工、税费、折旧与启动投入，不叫利润、现金预测或箱体回本期。拟准备工作是核对会员假设、交换与实际责任，再讨论收费上线决定。

完整拟议参与方与交换清单
从→到	类型与内容	状态或待核对
P→S	实物：供书	供给条款和责任待约定。
S→U	实物：借书	读者资格与借阅条件待定义。
U→S	实物：经箱归还	投递与确认入库分开。
O→S	服务：场地与清点	实际收取职责和访问待约定。
S→U	信息：凭条／清点状态	措辞区分编号与清点确认。
U→S	款项：假设200元	10位假设会员×20；没有实测交易。
S→P	款项：假设80元	同一假设月；不是生效合同。
S→O	款项：假设60元	同一假设月；不是全部经营成本。

解释是否清楚与业务是否成立分别查

请另一位读者逐条复述。若分不清图书流动、信息更新与付款，先改标签，再加装饰。这只检查是否读得懂，不验证各方愿不愿接受。

每条拟议交换记录参与方、条件、责任和实际协议状态。未回复不等于拒绝或接受；收取、库存确认及异常需要明确交接。这些是待设计问题，不是运营中已发生的缺陷。

继续调查时，需求证据和完整成本边界另存。价格、会员假设或合同条件改变，应记日期与理由，保留原假设月，不改写成预测成功。

下一步可以补证据、改交换或停止。收费业务仍需相应协议和授权。本例没有试点、真实会员、付款或盈利运营，只交付完整可追问的拟议模式。

检查你的思考

再问自己几个问题

使用者和付款者相同吗，箭头说明了吗？
凭证传递是否被误当成物品已验收入库？
钱流、服务和物品回流各自的期间与责任是什么？

完成前的检查清单

参与方、方向、类型和每条交换含义可读。
业务结构与流程顺序、汇报层级及软件部署分开。
假设金额、局部差额、合同和实际交易状态明确。

框架参考

参考资料说明框架定义与适用范围，不验证虚构案例的结果。

Strategyzer：业务要素之间的价值与收入联系（英文；本图另用有向交换表示）